Еще три года назад канал ТНТ был лишь одним из дециметровых каналов с долей аудитории, не превышающей 3%, и 15 млн $ убытков. Уникальное программное предложение, сформулированное руководством телекомпании, позволило ей увеличить аудиторию в два раза и закончить 2004 год с прибылью.

В июле 2002 года акционер ТНТ (компания «Газпром-медиа») поставил перед новым гендиректором Романом Петренко амбициозные задачи — не только повысить рейтинги канала, но и превратить его в сильный телевизионный бренд, способный приносить прибыль.

«Когда мы начали „перестройку“, ТНТ имел 15 млн $ убытков при 17 млн $ доходов, — рассказывает Роман Петренко. — Компания попала в порочный круг: мало зарабатывает, поскольку не вкладывает в развитие, а вкладывать в развитие не может, потому что мало зарабатывает. Разорвать этот круг можно было, только предложив внятную стратегию, под которую наши акционеры готовы были выделить деньги». На то, чтобы разорвать порочный круг, Петренко понадобилась небольшая по телевизионным меркам сумма в 12 млн $ и 2,5 года.

«Окна» в будущее

Немедленно осуществить глобальные программные изменения было технически невозможно, и для начала Роман Петренко принял решение улучшить ситуацию за счет программы «Окна», перекупив ее у СТС. Фактически полгода ТНТ функционировал как «канал с одной программой». Но свою задачу Дмитрий Нагиев выполнил — его ток-шоу подняло рейтинг ТНТ почти в два раза — с 2,4% до 5,4%.

Новая концепция канала была сформулирована в начале 2003 года. Бывший маркетолог (Петренко восемь лет проработал в маркетинговых отделах крупнейших международных корпораций, два года возглавлял соответствующий департамент в Mars), гендиректор ТНТ сформулировал ее в маркетинговых терминах — как УТП (уникальное торговое предложение) нового бренда: программа достойна появиться на ТНТ, только если к ней применимы понятия «лучшая» или «единственная». Подобный перфекционизм руководства на канале официально называют «уникальным программным предложением».

Началом новой эры развития ТНТ стало 15 февраля, когда была запущена программная сетка с собственными проектами, выстроенными по линейному принципу. Девизом нового канала стала фраза «ТНТ помогает». Оправдывать выбранную стратегию была призвана специальная «полезная» линейка программ в 18 часов, которые, по замыслу создателей, должны были помочь зрителям ТНТ справиться с ежедневными ситуациями. В число таких «полезных» программ вошли «Школа ремонта», «Москва: инструкция по применению», первое детективное телеагентство «Запретная зона» и даже ток-шоу «Окна», которое, как уверяют на ТНТ, позволяет учиться на чужих ошибках и избегать собственных.

Одним из ключевых параметров новой программной сетки ТНТ стал переход к моножанровому кинопоказу. «Мы сфокусировались на нише кинокомедии, поскольку, чтобы выдержать в „широком“ кинопоказе конкуренцию с остальными игроками рынка, нужно тратить астрономические деньги на фильмы категории „А“ (блокбастеры), — объясняет Роман Петренко. — Сейчас же двухчасовой тайм-слот „ТНТ-комедия“ (22.00 — 00.00) — самый прибыльный».

Новая эпоха в жизни канала ТНТ ознаменовалась не только масштабной программной перестройкой, но и изменениями во внутренней корпоративной культуре — тогда же, в феврале 2003 года, телекомпания ТНТ переехала в новый офис, организованный по принципу open space. Огромное пространство, лишь в некоторых местах разделенное стеклянными перегородками, по мнению руководства ТНТ, позволяет сотрудникам компании наиболее эффективно коммуницировать между собой, причем как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне, а также декларирует принцип открытости — основополагающий в корпоративной культуре ТНТ.

«Пока ты спал»

К тому времени, когда Роман Петренко возглавил ТНТ, конкурирующие каналы уже добились определенных успехов (в случае с СТС — благодаря, в том числе, и самому Петренко) в отдельных телевизионных жанрах и форматах, и попытки «переплюнуть» конкурентов оказались бы дорогостоящими и заранее обреченными на неудачу. «Вся наша стратегия была основана на позиционировании ТНТ по отношению к конкурентам, и выбор ниши реалити был целиком продиктован конкурентной ситуацией на телерынке», — замечает гендиректор ТНТ. Первый серьезный удар по конкурентам ТНТ нанес, когда они «спали». «Дом», сделанный по лицензии английской компании Zeal, стал не только первым реалити-проектом ТНТ, но и телевизионным шоу с самым большим призовым фондом — 8 млн рублей (эквивалент построенного героями дома в Подмосковье). Проект, стартовавший в середине лета, традиционно считающегося «мертвым» для телевидения периодом, позволил ТНТ набрать обороты и привлечь зрительскую аудиторию, пока конкуренты отдыхали. Значительный рост доли аудитории во время трансляции «Дома» подтвердил правильность выбранного пути, и шоу продлили на месяц. Именно тогда руководством канала было принято стратегическое решение об отведении слота 21.00 — 22.00 под реалити-проекты.

«Позиционирование ТНТ как реалити-канала более чем оправданно, — считает Глеб Корнилов, директор BrandAid Media Investment, а в прошлом — вице-президент украинского сетевого канала СТБ. — Ведь главным конкурентом для ТНТ являлся СТС, причем вовсе не потому, что Роман Петренко оттуда пришел, а потому что оба эти канала позиционируются как развлекательные. Придя на ТНТ, Петренко, во-первых, знал, что именно им к тому времени было создано на СТС, а во-вторых, мог довольно точно спрогнозировать, куда дальше СТС будет развиваться при новом руководстве и какие ресурсы на это будут брошены. Поскольку вложить аналогичные суммы в приобретение программного продукта на тот момент канал ТНТ вряд ли мог, то единственным выходом для него была отстройка за счет создания ряда уникальных „фишек“. Ведь в ядре бренда любого телеканала лежит набор таких непротиворечащих друг другу „фишек“ плюс „лица“ канала, и уже вокруг этого ядра через промо и PR создается интегральный телевизионный бренд. Первой такой „фишкой“ стали „Окна“ с Нагиевым, именно поэтому ТНТ так боролся за них с СТС. А реалити-шоу с ним стыковалось замечательно, поскольку в основе и того, и другого лежит одна и та же идея — подглядывание за приватными подробностями чужой жизни. Не говоря уже о том, что реалити-шоу безоговорочно бьет любой сериал по объемам product placement».

Следующими реалити-проектами ТНТ стали «Голод» (ноябрь 2003 — февраль 2004 года) и «Дом-2. Как построить любовь». Первоначально рассчитанный на три месяца, последний проект длится уже почти год: внимание аудитории к событиям в нем не снижается, и «Дом-2» приносит каналу значительную прибыль, в том числе и за счет своей интерактивности. Только за три летних месяца «Дом-2» собрал 3 миллиона sms стоимостью 0,99 $ каждое, а с декабря реалити-шоу «Дом-2» можно смотреть не только по телевизору, но и по мобильному телефону — через wap-сайт, пользование которым стоит 1,5 $ в неделю. По результатам ушедшего года, «Дом-2» побил все рекорды по объему средств, привлеченных за счет спонсорства и непрямой рекламы — около 4 млн $ (спонсоры проекта — «Роллтон», HP, мороженое «Ля Фам»). Аналогичные показатели крупных телевизионных проектов — «Последний герой» и «Фабрика звезд» — не превышают 3 млн $. Из четырехмиллионного спонсорского бюджета «Дома-2» на product placement пришлось около половины — при том, что объем всего российского рынка product placement за прошлый год Ассоциация коммуникационных агентств России (АКАР) оценивает всего в 3,5 млн $. Такие высокие показатели Роман Петренко объясняет привлекательностью аудитории «15 — 25» для рекламодателей, а также длительным и постоянным присутствием телепроекта в эфире — ни один другой российский канал не может позволить себе ежедневные реалити-трансляции в прайм-тайм.

«Я абсолютно верю в закон окаменелости сознания, — рассказывает Роман Петренко. — Если потребитель однажды уверовал в то, что лучшая кола — это Coca-Cola, а лучшие сериалы — на Первом канале, то убедить его в том, что сериалы ТНТ лучше, так же невозможно, как убедить его в том, что „Спорт-Кола“ лучше Coca-Cola. Невозможно по определению и независимо от того, сколько денег будет вложено в маркетинг. Этот закон работает как против нас, так и в нашу пользу. Например, в сознании зрителя уже почти окаменело убеждение, что самые новаторские молодежные реалити-сериалы — только на ТНТ. Это создает серьезный барьер для вхождения в эту нишу других конкурентов».

На сегодняшний день реалити-слот ТНТ занимает третье место в прайм-тайме в аудитории «18 — 45» и первое — в аудитории «15 — 25» (данные TNS Gallup). Благодаря проектам «Дом-2» и «Голод» аудитория ТНТ в самое «смотрибельное» время увеличилась в три раза (например, до 9,4% по Москве 8 марта).

Помимо повышения рейтинга, реалити-шоу — незаменимый жанр в плане PR-раскрутки своего производителя. «Для обсуждения после просмотра они дают гораздо больше поводов, нежели первоклассный сериал или премьера самого дорогого фильма категории „А“, — отмечает Глеб Корнилов. — Последние со временем перестают ассоциироваться с брендом канала, а эти программы — нет».

Успех собственных реалити-проектов у российской аудитории позволил ТНТ уже в 2004 году выйти на международный телерынок — в настоящий момент ведутся переговоры о продаже форматов «Голода» и «Дома-2» на Запад. «Судя по результатам, стратегия нишевого позиционирования в реалити выбрана удачно — в этом формате конкурентов у ТНТ сегодня нет, — отмечает Александр Костюк, директор по телевизионным измерениям TNS Gallup Media. — Такие проекты, как „Фабрика звезд“ и „Последний герой“, представляют собой несколько иной формат реалити. На сегодняшний момент можно с уверенностью констатировать успех реалити-концепции канала, однако сложно сказать, насколько эта ниша широка и сможет ли она потянуть несколько однотипных проектов одновременно, если таковые будут запущены на конкурентных каналах».

«Выбор реалити в качестве основной ниши был однозначно оправданным, поскольку, во-первых, четкое позиционирование бренда всегда значительно облегчает его дальнейшее продвижение, а во-вторых, реалити-шоу позволили ТНТ расширить и одновременно значительно омолодить свою аудиторию. Сегодня аудитория канала весьма привлекательна для рекламодателей. ТНТ в его нынешнем виде предложил альтернативу молодежи, которая до этого времени смотрела только музыкальные каналы, — отмечает Дмитрий Писарский, гендиректор исследовательской компании A/R/M/I-Marketing. — Правда, здесь заключена опасность перехода ТНТ от конкуренции с СТС и Ren-TV в другую конкурентную группу — с музыкальными молодежными каналами».

После того, как реалити-проекты стали визитной карточкой канала, позиционирование телекомпании относительно конкурентов обрело более четкие формы: в противоположность СТС, за которым прочно закрепилось звание «первого развлекательного» телевидения, ТНТ был провозглашен развлекательным, но «реальным», приближенным к жизни телеканалом — в отличие от «гламурного» конкурента. В соответствии с этой концепцией претерпел трансформацию и слоган, отныне звучащий как «ТНТ полезно для жизни». Это означает, что при сохранении линейки «полезных» программ, основной акцент переместился на реальную жизнь, которую ТНТ-проекты призваны отражать.

Горизонталь власти

Привлекая аудиторию на канал (помимо ударных проектов помогал в этом и линейный принцип построения программной сетки — за комедиями закреплена линейка в 22.00, за реалити-шоу — 21.00 и т. п.), на ТНТ думали и о возможностях ее удержания. Специально для этого на телеканале стали придерживаться «бесшовного» принципа программирования с отсутствием межпрограммных рекламных пауз. По мнению Александра Костюка, эти меры были весьма успешны. «Межпрограммные рекламные блоки несут в себе самые высокие риски потери аудитории канала, — отмечает он. — Избавиться от внешних рекламных блоков обычно сложно в силу дефицита рекламного времени на ТВ, однако многие каналы к этому стремятся — например, Первый канал и „Россия“ убирают внешние рекламные блоки перед „ударными“, „хитовыми“ программными позициями. Идея горизонтального построения программной сетки не нова, и эффективность такого программирования давно известна, однако на ТНТ довели эту идею практически до абсолюта — столь ровно выстроенной программной сетки не было еще ни на одном российском канале».

Продвижение зонтичного бренда телеканала сопровождалось продвижением отдельных телевизионных продуктов: реалити, «полезных программ», «ТНТ-комедии». По мнению Игоря Ганжи, креативного директора компании LMH Consulting, это позволило телеканалу прочно занять выбранные ниши в сознании потребителей: «В результате мы имеем не просто развлекательный канал, а канал, на котором можно посмотреть „Дом-2“, „Сашу и Машу“ и другие ключевые проекты. Правда, здесь есть и оборотная сторона медали — с изменением телевизионного контента приходится продвигать все новые и новые суббренды, что довольно затратно в финансовом плане». В прошлом году только в Москве ТНТ потратил порядка 3 млн $ на рекламу в СМИ и промоушн, а также порядка 1,5 млн $ на наружную рекламу. По результатам 2004 года, ТНТ стал единственным телевизионным каналом, вошедшим в тройку крупнейших рекламодателей на радио. Однако основной объем рекламы размещается в регионах и осуществляется силами региональных партнеров.

Региональный маркетинг стал приоритетным направлением работы по созданию нового телевизионного бренда уже на первоначальном этапе. С мая 2003-го на ТНТ функционирует программа «Личный менеджер», позволяющая региональным сетевым станциям оперативно решать все вопросы — к каждой из них прикреплен персональный менеджер. Кроме того, ТНТ проводит тренинги и обучающие семинары для региональных партнеров, объединенные в систему «Корпоративный университет». В 2003 году логотип ТНТ разместили в своем эфире 34 региональные телекомпании, в 2004-м — более 60. Сегодня телесеть ТНТ охватывает 785 городов в 79 российских регионах (в июле 2002 года ТНТ можно было увидеть в 600 городах).

Непонятно, что стало основной причиной успеха ТНТ — продуманный маркетинг или просто агрессивная региональная политика. «Динамика роста телеканала ТНТ говорит сама за себя, однако довольно сложно определить, чем именно обусловлен такой рост, поскольку параллельно с внедрением новой стратегии канал проводил активную политику регионального развития», — отмечает Александр Костюк. По его мнению, «у канала ТНТ есть значительный потенциал развития, но дальнейший рост и положение относительно конкурентов зависит исключительно от программных решений. «Вряд ли ТНТ удастся достичь феноменального отрыва от конкурентов. Впрочем, руководство канала, как мне кажется, к этому и не стремится, — продолжает Костюк. — Что касается позиционирования канала в нише реалити — сегодня уже нет того бума в этом жанре, который наблюдался в конце 1990-х, и во всем мире реалити-шоу — это просто стабильная ниша телерынка. В российских условиях реалити как жанр имеет хорошие шансы — и здесь в интересах ТНТ развить этот формат, привнести в него российскую специфику. Для ТНТ будет также большим прорывом, если удастся, наконец, решить проблему с вещанием в Москве». Сегодня канал активно работает в этом направлении — в конце 2004 года передатчик был размещен на Останкинской телебашне, что позволило значительно увеличить охват московской аудитории.

«Такие же, как я»

Уникальное программное предложение Петренко теперь готовы повторить конкуренты. Новый канал «Домашний» также претендует на практичность, интерактивность, доверительный тон, позитивность. Правда, глава нового канала Александр Роднянский обещал не скатываться в «желтизну», чем, по мнению экспертов, иногда грешит ТНТ. «Это телевидение, базирующееся, прежде всего, на программах утилитарных, полезных, ведущих конкретный разговор на предметном уровне — о том, как построить дом, отремонтировать квартиру, как вкусно приготовить обед — иными словами, как справляться с многочисленными ежедневными бытовыми проблемами», — заявил Роднянский на презентации «Домашнего».

ТНТ же, напротив, постепенно отходит от имиджа исключительно «полезного» телеканала. И, как считают эксперты, правильно делает. «По сегодняшним рейтингам канал ТНТ проигрывает СТС и выигрывает у Ren-TV, хотя по своему позиционированию Ren-TV ему вовсе не конкурент, — отмечает Глеб Корнилов. — Что касается конкуренции с „развлекательным“ СТС, то ТНТ сознательно все более и более отстраивается, развивая и расширяя тему „реалити“ и другие собственные продукты, органично стыкующиеся с реалити. В первую очередь, это программы, базирующиеся, как и реалити-шоу, на принципе „парни и девушки — такие же, как я“. А каких они рейтингов при этом достигают — это зависит и от стартового уровня, и от уровня вложений, и от технического охвата регионов, и от многого другого. Конечно, стратегический выбор брендообразующих программ играет важную роль, но это лишь один из многих факторов».

По мнению Дмитрия Писарского, поддерживать высокие темпы роста каналу ТНТ будет нелегко. «В долгосрочной перспективе существуют определенные риски — реалити-шоу обладают свойством как входить в моду, так и выходить из нее, — поясняет он. — При этом программные стратегии конкурентов (СТС — ток-шоу и знаменитости в качестве ведущих, Ren TV — фильмы и новостные программы) более стабильны, поскольку меньше зависят от успеха конкретного проекта».

Основную задачу на 2005 год, по словам Романа Петренко, руководство ТНТ видит в увеличении доли национальной аудитории (старше четырех лет) до 7% (сейчас 6,6%). Для этого компания запустит в этом году еще как минимум пять реалити-шоу (в том числе «Большого брата»), подготовит передачу для женщин «Секс с Анфисой Чеховой» и «Apprentice с олигархом» для мужчин. Кроме того, ТНТ расширит комедийное направление телеканала. «ОСП-студии» СТС и КВН Первого канала будет противостоять Comedy Club. Главная сенсация ждет любителей «Окон»: Дмитрий Нагиев «сделал свое дело», и ток-шоу будет закрыто уже весной.

«Мы, безусловно, ставим себе цели по опережению конкурентов, — комментирует Петренко. — Мы не гонимся за популярной среди телеканалов аудиторией „18+“ (старше 18 лет), но по молодежной аудитории 15 — 25 лет хотим и, я думаю, можем со временем войти в первую тройку телеканалов России».

Как реалити-шоу помогли ТНТ увеличить аудиторию в два раза

Проблема: низкорейтинговый канал «третьего эшелона»

Инструменты: ребрендинг, маркетинг

Шаг 1: Изменение концепции канала. Полная смена сетки вещания, четкое нишевое позиционирование — реалити-шоу, полезные программы, ТНТ-комедия

Шаг 2: Изменение стилистики канала — новый дизайн и элементы графического оформления

Шаг 3: Удержание зрительской аудитории за счет перехода к линейному принципу программирования и «бесшовному» телевидению

Шаг 4: Запуск программы регионального маркетинга, включающей уникальную систему обучения партнеров

Шаг 5: Продвижение канала и отдельных программ в эфире и вне его

Результат: За 2,5 года канал ТНТ увеличил долю аудитории почти в два раза. Доходы выросли в пять раз (80 млн $ по итогам 2004 года)